大家好，今天繼續(xù)給大家聊聊，清華經(jīng)管學(xué)院張勉老師《重新認(rèn)識(shí)人力資源》這本書(shū)，今天聊的主題是，“如何用好OKR！”。內(nèi)容來(lái)自這本書(shū)的第16章“目標(biāo)管理”和第18章“績(jī)效考核”部分精彩章結(jié)。之所以主題是用好OKR而不是做好OKR，是因?yàn)楸緯?shū)不僅僅說(shuō)明了如何去做OKR，更多的篇幅在講OKR的底層邏輯、理論依據(jù)、典型特征、如何與其他工具結(jié)合等等。

什么是OKR

目標(biāo)和關(guān)鍵結(jié)果法（OKR）大概是從2010年開(kāi)始得到關(guān)注的，2015年后國(guó)內(nèi)的一些企業(yè)，例如華為、小米、字節(jié)跳動(dòng)、理想汽車(chē)等企業(yè)的一些工作崗位(尤其是偏技術(shù)研發(fā)崗)中得到了應(yīng)用。需要特別強(qiáng)調(diào)的是，OKR和KPI都是目標(biāo)管理的具體工具和方法，它們之間不存在孰優(yōu)孰劣，也就是OKR并不比KPI更先進(jìn)、更高級(jí)，他們只是適用不同的場(chǎng)景而已。

OKR是目標(biāo)管理原理的一種實(shí)踐應(yīng)用。Intel的格魯夫?qū)芾韺W(xué)大師彼得··德魯克的目標(biāo)管理思想掌握的很透徹，他是最早提出并在公司中推廣OKR的經(jīng)理人。德魯克對(duì)目標(biāo)管理的基本思想是：如果上下級(jí)之間能協(xié)商并制定目標(biāo)，那么下級(jí)對(duì)通過(guò)談判確定下來(lái)的目標(biāo)有承諾感。這樣，上級(jí)就可以放松命令式的監(jiān)管，讓下級(jí)去主動(dòng)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。德魯克心中的目標(biāo)管理是一種自我驅(qū)動(dòng)型的管理方式。但是在實(shí)踐中，很多公司并沒(méi)有貫徹德魯克目標(biāo)管理的核心理念，變成了一級(jí)壓一級(jí)，一級(jí)考核一級(jí)，目標(biāo)完成情況和經(jīng)濟(jì)收入緊密聯(lián)系的方式。

重新認(rèn)識(shí)人力資源

績(jī)效管理在理論基礎(chǔ)上可以分為兩類(lèi)，一類(lèi)是以控制為主的方法，一類(lèi)是以承諾或賦能為主的方法。以控制為主的方法把考核作為一種控制和保證執(zhí)行力的手段，用考核來(lái)約束人、用經(jīng)濟(jì)刺激來(lái)激勵(lì)人。控制的方法是先在公司整體層面制定目標(biāo)，然后根據(jù)組織結(jié)構(gòu)把目標(biāo)層層分解下去，下級(jí)主要執(zhí)行上級(jí)分解下來(lái)的目標(biāo)。以承諾為主，尤其是以賦能為主的方法鼓勵(lì)被管理者參與到管理過(guò)程當(dāng)中來(lái)，除了經(jīng)濟(jì)手段，這種方法也看重工作中內(nèi)在動(dòng)機(jī)對(duì)員工的激勵(lì)。以承諾為主的方法在分解目標(biāo)時(shí)，注重下級(jí)和上級(jí)之間的溝通協(xié)調(diào)，注重發(fā)揮下屬的主動(dòng)性和創(chuàng)造性。

OKR主要特點(diǎn)

《重新認(rèn)識(shí)人力資源》一書(shū)提到，OKR是以賦能為主的目標(biāo)管理應(yīng)用，重在塑造和發(fā)揮人的積極主動(dòng)性，這是OKR最本質(zhì)的特點(diǎn)，只要體現(xiàn)了這個(gè)特點(diǎn)的做法，都可以叫做OKR。并不存在標(biāo)準(zhǔn)的模板，但典型的OKR一般具有或部分具有以下五大特征。

第一，強(qiáng)調(diào)目標(biāo)聚焦。一般來(lái)說(shuō)，任何層面的目標(biāo)都不會(huì)超過(guò)3個(gè)。有些公司在實(shí)踐過(guò)程中，把這個(gè)數(shù)字放松到了5個(gè)。其實(shí)目標(biāo)越聚焦，成就往往越大。如果一個(gè)企業(yè)上下圍繞一個(gè)目標(biāo)來(lái)開(kāi)展工作，往往能取得好的效果。目標(biāo)數(shù)量多了，在分解成指標(biāo)或關(guān)鍵成果的過(guò)程中，就會(huì)產(chǎn)生很多指標(biāo)或關(guān)鍵成果，反而削弱了對(duì)核心目標(biāo)的關(guān)注。

第二，鼓勵(lì)公開(kāi)透明。公開(kāi)透明能帶來(lái)有效的監(jiān)督，但更重要的，有利于目標(biāo)之間的協(xié)調(diào)和對(duì)齊。

第三，上下級(jí)之間要有雙向溝通的過(guò)程，而不是只有上級(jí)對(duì)下級(jí)單向的工作布置。

第四，目標(biāo)和考核不強(qiáng)綁定，鼓勵(lì)下級(jí)制定挑戰(zhàn)性的目標(biāo)。

第五，有定期跟蹤目標(biāo)進(jìn)展的機(jī)制。

考核示例

需要注意的是，OKR更像是目標(biāo)溝通工具，不是考核工具。因?yàn)镺KR存在的主要目的，并不是短期考核某個(gè)團(tuán)隊(duì)或員工，而是提醒每個(gè)人，當(dāng)前的目標(biāo)是什么，做到了什么程度，讓每個(gè)人在干工作的時(shí)候不跑偏、不失焦。OKR要打分，但是OKR的分?jǐn)?shù)是用來(lái)衡量目標(biāo)進(jìn)展的，不是職位晉升的依據(jù)，也不和薪酬激勵(lì)直接掛鉤。

《重新認(rèn)識(shí)人力資源》一書(shū)提到，很多企業(yè)是按照季度做OKR的核對(duì)和復(fù)盤(pán)的，季度OKR的打分是年度績(jī)效考核的參考，但和年度績(jī)效考核并沒(méi)有直接關(guān)聯(lián)。采用OKR的公司，大部分仍然有考核，只不過(guò)考核的方式有所變化。

以字節(jié)跳動(dòng)的考核為例，其主要的流程如下：首先員工做自評(píng)，自評(píng)完以后，員工邀請(qǐng)有合作關(guān)系的同事來(lái)對(duì)自己進(jìn)行評(píng)價(jià)，越多越好，一般來(lái)講會(huì)邀請(qǐng)七八名同事來(lái)進(jìn)行評(píng)價(jià)，評(píng)價(jià)完以后，上級(jí)會(huì)根據(jù)自評(píng)的結(jié)果和同事評(píng)價(jià)的結(jié)果對(duì)員工進(jìn)行打分，上級(jí)打完分以后，HR要看，HR看完以后，上級(jí)的上級(jí)要看，并做必要的調(diào)整。和傳統(tǒng)的考核相比，上級(jí)對(duì)下級(jí)打分的依據(jù)是對(duì)團(tuán)隊(duì)的貢獻(xiàn)大小，所以上級(jí)在這個(gè)過(guò)程中的權(quán)力還是比較大的。

字節(jié)跳動(dòng)公司會(huì)有一些平衡上級(jí)權(quán)力的機(jī)制，例如員工考核的結(jié)果，需要在業(yè)務(wù)經(jīng)理和HR都在場(chǎng)時(shí)，由業(yè)務(wù)經(jīng)理向下級(jí)進(jìn)行反饋。所以如果上級(jí)對(duì)下級(jí)打的分?jǐn)?shù)和下級(jí)的期望比較大，HR會(huì)作為一種協(xié)調(diào)機(jī)制存在，即需要在三方之間達(dá)成一致的意見(jiàn)。也有制約員工過(guò)高評(píng)價(jià)自己的機(jī)制，對(duì)于員工來(lái)講，如果夸大自己的自評(píng)結(jié)果，出現(xiàn)了和同事出入較大的情況，比如差兩級(jí)的話，同樣也是需要注意的，HR會(huì)介入，考察原因。

《重新認(rèn)識(shí)人力資源》一書(shū)中還提到了一家法國(guó)公司曾經(jīng)用過(guò)的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估表，是霍普的案例，這個(gè)事業(yè)部的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估表，包括6個(gè)指標(biāo)，分別是同上一年相比的增長(zhǎng)率、同競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比的增長(zhǎng)率、同上一年相比的利潤(rùn)率、同競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比的利潤(rùn)率、同上一年相比的負(fù)債、同上一年相比的質(zhì)量改進(jìn)等。。

大家可能發(fā)現(xiàn)了，這個(gè)表的特點(diǎn)是其中的指標(biāo)都是相對(duì)的結(jié)果，即相比上一年度或者競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的表現(xiàn)。到了年底，考核評(píng)估小組在進(jìn)行考核時(shí)，會(huì)按照百分制給每項(xiàng)KPI打分，得到每項(xiàng)KPI的分值，然后將各項(xiàng)分值相加，從而得到最后的得分。

剛才曾提到過(guò)的杰里米··霍普是個(gè)管理咨詢(xún)顧問(wèn)，他認(rèn)為經(jīng)濟(jì)獎(jiǎng)勵(lì)的發(fā)放應(yīng)該考慮兩個(gè)方面：第一，和相對(duì)結(jié)果而不是絕對(duì)結(jié)果掛鉤；第二，鼓勵(lì)在團(tuán)隊(duì)層面上發(fā)放經(jīng)濟(jì)獎(jiǎng)勵(lì)。杰里米··霍普的核心觀點(diǎn)是對(duì)結(jié)果的評(píng)估最好事后進(jìn)行，并不需要在在績(jī)效協(xié)議或者合同中事先規(guī)定好。這種觀點(diǎn)其實(shí)和OKR對(duì)于獎(jiǎng)勵(lì)應(yīng)該如何發(fā)放的常見(jiàn)做法是一致的。

如果沒(méi)有可以用來(lái)做相對(duì)比較的量化的結(jié)果怎么辦？書(shū)中還列舉了一個(gè)職能部門(mén)的例子，

這些指標(biāo)雖然看起來(lái)似乎不夠客觀，需要依賴(lài)管理層的判斷，但霍普指出，如果打分是基于公開(kāi)、透明的原則，那么這種打分是經(jīng)得起推敲的。

筆者在《向管理要績(jī)效》一書(shū)曾提到，好的考核指標(biāo)并不在于是定量還是定性，只要能將績(jī)效目標(biāo)描述清晰，評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)制定明確，那一樣能保證評(píng)價(jià)的效果，實(shí)際上，這樣還有利于進(jìn)行管理過(guò)程控制，能強(qiáng)化領(lǐng)導(dǎo)的管理責(zé)任。“管理五要”對(duì)于真正提高企業(yè)的管理水平，促進(jìn)公司發(fā)展戰(zhàn)略落地非常重要。

績(jī)效管理典型特征測(cè)評(píng)工具

前文提到OKR是以賦能為主的目標(biāo)管理應(yīng)用，重在塑造和發(fā)揮人的積極主動(dòng)性。那么怎么判斷一個(gè)企業(yè)的績(jī)效管理是否體現(xiàn)賦能思想呢，《重新認(rèn)識(shí)人力資源》一書(shū)介紹了一個(gè)績(jī)效管理典型特征測(cè)評(píng)工具。這些測(cè)量項(xiàng)目的得分越高，績(jī)效管理越符合賦能導(dǎo)向的特征。

測(cè)評(píng)包括6個(gè)指標(biāo)，每個(gè)指標(biāo)3個(gè)典型特征，符合得1分，不符合得0分，實(shí)際上，就數(shù)著符合的項(xiàng)目數(shù)量就行了。這六類(lèi)指標(biāo)分別是目標(biāo)制定、意義探尋、跟蹤調(diào)整、過(guò)程反饋、復(fù)盤(pán)總結(jié)、結(jié)果應(yīng)用。

這些測(cè)量項(xiàng)目的得分越高，績(jī)效管理越符合賦能導(dǎo)向的特征。其中一些特征和采用KPI的公司特征并不沖突。例如在一些采用KPI的公司中，特征3、4、5也基本相符甚至高度相符。根據(jù)作者的經(jīng)驗(yàn)，差別主要在1、2、6上，采用KPI的公司在這三個(gè)特征上的得分一般不太高。