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一、項(xiàng)目背景

    某某集團(tuán)有限公司是總部位于鄭州的集工、貿(mào)、科研一體化的國(guó)家大一型集團(tuán)企業(yè)，是一家“一業(yè)為主，多元發(fā)展”的跨行業(yè)、跨地區(qū)經(jīng)營(yíng)的產(chǎn)業(yè)型企業(yè)集團(tuán)，是全國(guó)食品行業(yè)和河南省重點(diǎn)企業(yè)，2000年以來連續(xù)被評(píng)為河南省工業(yè)百?gòu)?qiáng)企業(yè)和鄭州市工業(yè)20強(qiáng)企業(yè)。

    在國(guó)際品牌、資本品牌、全國(guó)性品牌和區(qū)域品牌四方軍團(tuán)鏖戰(zhàn)正酣、拼個(gè)你死我活之際，XJ集團(tuán)依靠市場(chǎng)擴(kuò)張戰(zhàn)略獲得了快速發(fā)展。隨著獨(dú)資子公司的逐漸增多，尤其是近期產(chǎn)能分別達(dá)40萬噸的武漢、上海子公司的建成投產(chǎn)，公司運(yùn)營(yíng)受到越來越大的壓力：首先是公司的利潤(rùn)并沒有隨著產(chǎn)量的提高而增加，產(chǎn)品生產(chǎn)成本一直居高不下，產(chǎn)品質(zhì)量不穩(wěn)定，運(yùn)營(yíng)費(fèi)用增加，公司經(jīng)營(yíng)現(xiàn)金流很緊張；另一方面公司總部以及各子公司的員工積極性不高，公司決策層的戰(zhàn)略舉措落實(shí)不下去，集團(tuán)公司對(duì)子公司的經(jīng)營(yíng)管理控制不力。

    公司決策層意識(shí)到，雖然公司的總體發(fā)展戰(zhàn)略不存在大的問題，但是對(duì)于戰(zhàn)略如何落實(shí)缺少詳細(xì)的規(guī)劃，缺少對(duì)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略、職能戰(zhàn)略的系統(tǒng)思考和安排；隨著子公司的逐漸增多，靠經(jīng)驗(yàn)管理已經(jīng)不能適應(yīng)發(fā)展需要，需要對(duì)公司的關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程進(jìn)行梳理和優(yōu)化；另外，公司人力資源管理已經(jīng)成為公司發(fā)展的瓶頸，公司缺少懂業(yè)務(wù)，會(huì)管理的優(yōu)秀人才，建立系統(tǒng)科學(xué)的激勵(lì)機(jī)制對(duì)于穩(wěn)定骨干員工隊(duì)伍顯得尤其重要，加強(qiáng)對(duì)各個(gè)部門、子公司和各個(gè)崗位員工的績(jī)效考核是非常緊迫的問題。

二、分析診斷

    項(xiàng)目組入駐現(xiàn)場(chǎng)后，隨即展開了二手資料調(diào)研、員工訪談、員工座談、問卷調(diào)查、子公司調(diào)研等多種形式的分析研究工作，項(xiàng)目組獲得了很多大量一手的信息，經(jīng)過1個(gè)月的分析診斷，最終形成了有針對(duì)性、符合企業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀的管理診斷報(bào)告。

    經(jīng)過上述調(diào)研，項(xiàng)目小組做出了系統(tǒng)診斷。

   （一）、公司的總體發(fā)展戰(zhàn)略基本是清楚的，但是缺乏競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略和各個(gè)職能戰(zhàn)略的支持。公司目前的產(chǎn)品定位不是非常清晰，高端產(chǎn)品受到國(guó)外、國(guó)內(nèi)優(yōu)勢(shì)品牌的夾擊，低端產(chǎn)品受到中小企業(yè)的圍攻，因此應(yīng)該盡快明晰公司的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略；公司目前的資源配置也是以戰(zhàn)略發(fā)展為核心，但是由于新開獨(dú)資子公司過快，導(dǎo)致公司現(xiàn)金流出現(xiàn)緊張狀況，因此應(yīng)該詳細(xì)分析公司的資源狀況，進(jìn)而決定公司的發(fā)展速度，以此確定各個(gè)職能發(fā)展戰(zhàn)略。

   （二）、公司組織機(jī)構(gòu)比較混亂，部門分工不明確，很多管理流程、業(yè)務(wù)流程沒有梳理，企業(yè)運(yùn)營(yíng)缺乏核心關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程的支持。

    公司的發(fā)展是以總部核心廠為模板，一個(gè)一個(gè)復(fù)制出去的，新開廠管理、技術(shù)骨干都是老廠輸送出去的。因此，新開廠的速度受公司經(jīng)營(yíng)管理人才、專業(yè)技術(shù)人才缺乏的制約。在這種背景下，各個(gè)子公司的管理模式、業(yè)務(wù)流程等基本和總部老廠一樣，完全是經(jīng)驗(yàn)式管理，很多好的做法、好的經(jīng)驗(yàn)還沒有系統(tǒng)歸納、總結(jié)。在前幾年，由于企業(yè)擴(kuò)張速度不是很快，因此這種模式?jīng)]有出現(xiàn)太大的問題，但近兩年由于子公司迅速增加，公司明顯感到很難詳盡了解各個(gè)子公司的實(shí)際情況，很難對(duì)子公司的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)進(jìn)行控制。因此必須梳理優(yōu)化核心關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程，設(shè)計(jì)合適的組織結(jié)構(gòu)，明確總部各部門的職責(zé)，明確各個(gè)子公司在生產(chǎn)、銷售、研發(fā)、采購(gòu)等環(huán)節(jié)的責(zé)權(quán)利等。

   （三）、公司的薪酬管理體系混亂，薪酬存在嚴(yán)重的內(nèi)部不公平、外部不公平現(xiàn)象。

    公司員工除了正式工外，還有合同生和臨時(shí)工。正式工是企業(yè)老職工，工資走的是等級(jí)工資制，工資一共50級(jí)，級(jí)差16元，因此工資最少的為380元，最多的1180元。除工資外就是各種補(bǔ)貼以及獎(jiǎng)金，總體來講，工資占收入的絕大部分。這種工資體系是歷史遺留下來的，缺乏對(duì)骨干管理層和專業(yè)技術(shù)人員的激勵(lì)作用，因此公司正在嘗試對(duì)子公司總經(jīng)理和總部總監(jiān)級(jí)崗位人員實(shí)行年薪制，具體實(shí)施思路還不是很清晰。合同工是總部負(fù)責(zé)招聘的員工，與員工簽訂勞動(dòng)合同，大部門是新近幾年來公司的大中專畢業(yè)生，工資標(biāo)準(zhǔn)由公司總部制定，由所在子公司發(fā)放。臨時(shí)工是各個(gè)子公司自己負(fù)責(zé)招聘的員工，工資標(biāo)準(zhǔn)由各個(gè)子公司自行規(guī)定。在這種背景下，公司薪酬體系存在內(nèi)外部不公平現(xiàn)象也就不奇怪了。

   （四）公司績(jī)效考核工作力度很大，但績(jī)效管理體系不系統(tǒng)不健全，績(jī)效管理存在很多誤區(qū)，因此收效不明顯。

    在考核方面，公司目前只進(jìn)行了對(duì)各個(gè)總監(jiān)以及子公司總經(jīng)理的考核，公司總部要求總部各個(gè)部門以及子公司要加大績(jī)效考核工作力度，但對(duì)如何進(jìn)行二級(jí)考核公司也沒有統(tǒng)一規(guī)定。因此各個(gè)部門以及子公司的考核五花八門，整個(gè)公司的績(jī)效管理體系還沒有建立起來。公司對(duì)績(jī)效管理的認(rèn)識(shí)還不是很深刻，簡(jiǎn)單的認(rèn)為績(jī)效考核就是績(jī)效管理，不重視績(jī)效計(jì)劃制定、績(jī)效輔導(dǎo)實(shí)施、績(jī)效結(jié)果反饋面談等環(huán)節(jié)工作，這種情況下，績(jī)效管理不可能取得成效。

    公司對(duì)各個(gè)總監(jiān)的考核也存在諸多問題，首先是考核指標(biāo)過分追求量化指標(biāo)，而且指標(biāo)過多，沒有重點(diǎn)。另外各個(gè)總監(jiān)的考核指標(biāo)是由各個(gè)總監(jiān)自己提出經(jīng)考核辦協(xié)商后確定的，考核指標(biāo)確定缺少公司高層的參與，各個(gè)部門考核指標(biāo)缺少協(xié)同，不能支持公司的發(fā)展戰(zhàn)略。另外公司對(duì)各個(gè)總監(jiān)實(shí)行直線上級(jí)、下屬、同事、考核辦公室以及被考核者本人的360度考核，因此各個(gè)總監(jiān)工作畏首畏尾，放不開手腳。公司對(duì)各個(gè)總監(jiān)的考核進(jìn)行月度考核，由于周期較短，而且很多工作不是短期就能衡量的，因此造成了很多短期行為。

三、項(xiàng)目運(yùn)作

    整個(gè)項(xiàng)目分四個(gè)階段進(jìn)行，包括：

   （一）某某集團(tuán)公司內(nèi)外部信息收集及戰(zhàn)略、組織流程、人力資源管理現(xiàn)狀診斷； 

   （二）主要管理流程、業(yè)務(wù)流程梳理設(shè)計(jì)、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)、母子公司管控設(shè)計(jì)；

   （三）工作分析與崗位評(píng)價(jià)；

   （四）績(jī)效考核體系與薪酬方案設(shè)計(jì)；

   （五）方案輔導(dǎo)實(shí)施。

    經(jīng)過近一個(gè)月的管理診斷，我們做出了基于上述內(nèi)容的診斷報(bào)告，報(bào)告給予公司中高層管理者很大的震撼，因?yàn)殡m然所處行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)激烈，但近幾年公司一直平穩(wěn)發(fā)展，沒有意識(shí)到會(huì)有這么嚴(yán)重的問題。

    在對(duì)企業(yè)的外部環(huán)境和內(nèi)部條件進(jìn)行充分調(diào)研的基礎(chǔ)上，明確提出了集團(tuán)公司的發(fā)展戰(zhàn)略，通過對(duì)該行業(yè)的價(jià)值鏈研究，對(duì)某某集團(tuán)的核心競(jìng)爭(zhēng)力的培養(yǎng)提出了明確的思路，明確的公司的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，同時(shí)對(duì)支撐公司發(fā)展戰(zhàn)略和競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的各職能戰(zhàn)略也做出了明確的部署。

    在主要管理流程、業(yè)務(wù)流程梳理設(shè)計(jì)、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)、母子公司管控設(shè)計(jì)階段，梳理優(yōu)化設(shè)計(jì)了76個(gè)主要管理流程、業(yè)務(wù)流程；設(shè)計(jì)了適合企業(yè)目前發(fā)展階段的集團(tuán)公司組織結(jié)構(gòu)，并且對(duì)總部各部門以及子公司在人、財(cái)、物等管理的責(zé)權(quán)利上進(jìn)行了明確的劃分；最后明確了集團(tuán)公司在人、財(cái)、物等方面如何對(duì)子公司進(jìn)行管理控制。

    在工作分析和崗位評(píng)價(jià)階段，規(guī)范了總部各部門以及典型子公司的崗位管理體系，對(duì)各個(gè)崗位的職責(zé)、任職條件等方面做了詳細(xì)的說明。通過崗位評(píng)價(jià)，科學(xué)合理的確定各崗位的價(jià)值，為崗位工資的確定提供了基礎(chǔ)依據(jù)。

    在績(jī)效考核體系和薪酬體系設(shè)計(jì)階段：薪酬設(shè)計(jì)堅(jiān)持以下幾個(gè)基本原則：一是實(shí)行以崗位價(jià)值為基礎(chǔ)的崗位工資制，二是員工的個(gè)人收入同部門以及子公司的整體業(yè)績(jī)掛鉤，三對(duì)子公司和總部總監(jiān)級(jí)管理者實(shí)行年薪制，對(duì)有突出貢獻(xiàn)的高管層給予股權(quán)激勵(lì)安排。在績(jī)效考核體系設(shè)計(jì)階段，給公司設(shè)計(jì)了集團(tuán)公司、總部部門（子公司）、崗位三級(jí)考核體系，規(guī)范了績(jī)效管理制度，制定了各個(gè)部門以及子公司的年度目標(biāo)責(zé)任書以及關(guān)鍵崗位的績(jī)效考核指標(biāo)。

    方案輔導(dǎo)實(shí)施階段，對(duì)總部各總監(jiān)及子公司主要高管層進(jìn)行針對(duì)績(jī)效實(shí)施的培訓(xùn)，從績(jī)效計(jì)劃制定、績(jī)效輔導(dǎo)實(shí)施、績(jī)效考核評(píng)價(jià)、績(jī)效反饋面談等環(huán)節(jié)對(duì)各個(gè)管理者應(yīng)該掌握的制度、流程、方法、工具進(jìn)行針對(duì)性的培訓(xùn)。

四、項(xiàng)目成果