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一、項目背景

中鋼集團BH公司于正式于2009年，注冊資本為6億元人民幣，公司項目主要以鐵合金生產(chǎn)為主，一期工程年產(chǎn)鎳鐵8萬噸，投資建設(shè)資金為18億元人民幣，目前一期工程已經(jīng)順利竣工，即將試車投產(chǎn)。公司領(lǐng)導(dǎo)層逐漸認識到人力資源對于企業(yè)發(fā)展的重要性，為了穩(wěn)定員工隊伍，保證試車投產(chǎn)后生產(chǎn)順利進行，領(lǐng)導(dǎo)層決定引入水木知行管理咨詢團隊，為公司人力資源管理做系統(tǒng)提升。

二、公司管理現(xiàn)狀

水木知行項目組進駐客戶公司以后，陸續(xù)展開了對公司的基層員工、中高層管理者和各類專業(yè)人員訪談，其中訪問56人次包括公司所有科級以上管理者；深度訪談3次；座談4場，總計36人，分布各個部門及車間基層員工。

水木知行項目組發(fā)放了公司690人的滿意度問卷調(diào)查，并對回收問卷進行統(tǒng)計分析；同時進行了工作分析、數(shù)據(jù)資料調(diào)研等多種形式的研究分析工作，并通過對該公司的發(fā)展歷史和現(xiàn)狀進行了深入的了解，為解決該公司存在的問題奠定了堅實的基礎(chǔ)。經(jīng)過深入的調(diào)查研究分析，水木知行項目組認為該公司在管理中特別是人力資源管理上存在以下問題：

1、組織結(jié)構(gòu)和部門職能

公司實行的直線職能制組織結(jié)構(gòu)是適合行業(yè)特點及管理階段要求的，但12個管理部門及30個二級科室，4個生產(chǎn)單位及13個二級科室（車間）的組織架構(gòu)過于龐大，管理部門二級單位設(shè)置有待進一步論證科學(xué)性。 二級部門的存在一方面對外部協(xié)調(diào)溝通增加了難度，同時對部門內(nèi)部人員調(diào)配使用帶來了影響；縱向?qū)蛹壴黾铀鶐淼膮f(xié)調(diào)成本較大。

公司在企業(yè)文化建設(shè)、制度建設(shè)上取得了很大成績，但仍然存在嚴重影響辦事效率的因素，究其原因除受國有企業(yè)嚴格等級制思想影響外，公司管理層級過多，有些中層管理者對管理認識不到位有關(guān)。 公司在流程建設(shè)上下了很大力氣，也是符合公司發(fā)展階段要求的，取得了很顯著的成績，但某些方面還需進一步充分研討。

部門職能基本是合理的，也是比較完善的，但還可以改進。某些部門職能寫的不是很清晰，邏輯上有待完善； 有些職能還應(yīng)進一步細化，界定清楚；存在某些細分職能缺失，應(yīng)進一步完善。

2、崗位體系

崗位序列和層級需要進一步科學(xué)設(shè)計，崗位序列太少，崗位層級太多，不能適應(yīng)現(xiàn)代人力資源管理需要；公司管理崗位層級設(shè)置過多，已經(jīng)影響決策效率。

工作分析工作應(yīng)進一步深入，合理設(shè)置崗位并形成規(guī)范的崗位說明書，崗位職責(zé)有待進一步歸納總結(jié)，任職資格需進一步研究，崗位職權(quán)需進一步明確；部門副經(jīng)理、部門經(jīng)理助理崗位編制應(yīng)進一步明確；有些部門崗位設(shè)置基于公司40萬噸滿產(chǎn)效率提升，與當(dāng)前發(fā)展階段不相適應(yīng)。

目前階段下，有些管理部門存在崗位編制數(shù)量遠遠小于崗位設(shè)置數(shù)量，某些崗位需要合并；有些崗位名稱需要規(guī)范，各個部門崗位說明書需要格式統(tǒng)一。

3、薪酬管理

幾乎所有員工對國企身份還是非常看重的，大部分員工對目前未投產(chǎn)狀況下薪酬水平表示理解，但仍然流落出對薪酬現(xiàn)狀的不滿以及對投產(chǎn)后薪酬增加的強烈期待。

公司發(fā)展過程決定，不同時期、不同背景條件下招聘到的能力素質(zhì)相近員工薪酬可能會存在非常大差異；原薪酬體系不是崗位工資體系，加之薪酬近年基本沒有調(diào)整，存在學(xué)歷低能力強員工薪酬大大低于學(xué)歷高能力較差者，這些都使得公司目前薪酬管理存在著嚴重的內(nèi)部不公平。

某些崗位薪酬水平與市場薪酬水平相比，還有比較大的差距；某些重要崗位生產(chǎn)管理人員、生產(chǎn)一線工人尤其是技術(shù)工人崗位人員與市場薪酬相比差異較大。

4、績效管理

大部分員工對績效管理沒有概念，公司中高級管理層的對績效管理有一定認識，但幾乎都停留在績效考核層面；有些員工認為績效考核是必要的，但對于如何考核，由誰進行考核表示了擔(dān)憂；公司已經(jīng)開始進行績效考核嘗試，但是系統(tǒng)的績效管理以及績效考核體系有待建立完善，有關(guān)績效考核方法、工具、理念有待進一步嘗試。

三、解決思路

1、組織結(jié)構(gòu)與崗位體系

根據(jù)集團公司和子公司的組織設(shè)置，并結(jié)合客戶方的人力資源現(xiàn)狀，水木知行該公司現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)和崗位體系進行了梳理，與客戶方一起確定了各部門的崗位設(shè)置，并進行了定編，合并原有重復(fù)設(shè)置、職責(zé)過細的崗位，明確崗位職責(zé)，使公司崗位設(shè)置趨于合理；在此基礎(chǔ)上確定了各個崗位的崗位說明書，崗位職責(zé)明確，工作任務(wù)和目標(biāo)清晰，為下一步績效考核與崗位評價工作創(chuàng)造了良好的條件。

2、薪酬管理

水木知行項目組在公司有關(guān)人員的緊密配合下，共同對現(xiàn)有崗位進行崗位價值評定。崗位評價系統(tǒng)地測定每一崗位在這種單位內(nèi)部工資結(jié)構(gòu)中所占位置。水木知行根據(jù)崗位評價結(jié)果，同時參考行業(yè)薪酬水平和整個集團公司薪酬政策，在充分參考員工需求的基礎(chǔ)上，構(gòu)建了統(tǒng)一的薪酬體系。

3、績效考核
 
實行分級考核，公司成立績效考核委員會，負責(zé)對各個部門（分廠）進行目標(biāo)設(shè)定及考核； 人力資源部負責(zé)組織對部門經(jīng)理級人員進行績效考核；各個部門（分廠）成立績效考核小組，負責(zé)組織對本部門（分廠）員工進行績效考核。

四、項目成果清單：

管理診斷報告
組織結(jié)構(gòu)與崗位設(shè)置
崗位任職資格
滿意度測評報告
崗位評價報告
工資套改及測算報告
薪酬管理制度
績效考核管理制度
績效考核實施辦法
崗位工資表
部門及中層管理崗位季度關(guān)鍵業(yè)績考核
部門崗位績效考核
績效考核表單