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8、考核結(jié)果使用存在問題

    很多績效考核最終失敗是由于績效考核結(jié)果使用不當(dāng)引起的，一般來講，績效考核結(jié)果要和績效工資掛鉤，這樣才能實(shí)現(xiàn)薪酬績效的激勵(lì)作用。如果績效考核結(jié)果與工資獎(jiǎng)金沒有任何聯(lián)系，那樣的績效考核肯定是在走形式，因?yàn)闆]有涉及大家核心利益的變革，不會(huì)引起員工足夠的重視。但如果績效考核結(jié)果與個(gè)人績效工資掛鉤程度太強(qiáng)的話，也可能對績效管理的推進(jìn)產(chǎn)生負(fù)面影響。

    在某零售連鎖企業(yè)的咨詢案例中，考核優(yōu)秀與基本稱職對理貨員績效工資影響多大合適這樣的一個(gè)問題我們研究了很久，當(dāng)時(shí)理貨員一個(gè)月工資800元左右，我們認(rèn)為對理貨員這樣的崗位不應(yīng)實(shí)行強(qiáng)激勵(lì)措施，干的好與不好不能差別太大，我們提出的方案是考核優(yōu)良增加20元，考核結(jié)果待改進(jìn)減少20元，同時(shí)考核結(jié)果為優(yōu)良的員工比例控制在30%以內(nèi)，考核結(jié)果待改進(jìn)沒有強(qiáng)制規(guī)定。開始客戶認(rèn)為幅度太小，但最終客戶聽從了水木知行的建議。事實(shí)證明，20元的收入增減對于月收入只有800元的員工來講，還是有一定激勵(lì)作用的，如果激勵(lì)太大一方面會(huì)給“待改進(jìn)”員工帶來太大壓力，另一方面，也會(huì)給公司人員成本帶來不必要的增加。

    另外一個(gè)績效管理案例也是績效考核結(jié)果與薪酬掛鉤太大導(dǎo)致的問題，某上市公司員工績效工資方案為績效工資=績效工資基數(shù)×部門考核系數(shù)×個(gè)人考核系數(shù),考核結(jié)果優(yōu)秀與待改進(jìn)系數(shù)分別為1.2和0.8，同時(shí)部門員工績效考核等級比例與部門考核結(jié)果有關(guān)系，部門考核結(jié)果為優(yōu)秀情況下部門員工優(yōu)秀比例高，反之則低。這樣的薪酬方案最終導(dǎo)致了部門和部門之間收入差距過大，同時(shí)部門內(nèi)部員工收入差距也過大（差距為50%），這樣強(qiáng)的激勵(lì)機(jī)制想取得成功無疑是非常困難的，這個(gè)公司績效考核失敗是預(yù)料中的事情。

    本文內(nèi)容摘自趙國軍著《績效管理方案設(shè)計(jì)與實(shí)施》，化學(xué)工業(yè)出版社出版