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第一章 如何進行績效管理
第二節(jié)  專家分析—績效管理提升企業(yè)的競爭力

二、企業(yè)推行績效管理的前提

（一）發(fā)展戰(zhàn)略明確、組織結(jié)構(gòu)合理
      一個組織應該有清晰的發(fā)展戰(zhàn)略，有了清晰的發(fā)展戰(zhàn)略，才能整合企業(yè)各方面的資源，向著戰(zhàn)略實現(xiàn)的方面前進。另外，企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)應該適合企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)是企業(yè)發(fā)展到一定階段的產(chǎn)物，組織結(jié)構(gòu)設(shè)計不合理，會制約企業(yè)的發(fā)展進而影響企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的實現(xiàn)。

（二）通過工作分析，使崗位職責明確
      一個組織的正常運轉(zhuǎn)需要由特定的人及時完成特定的工作來保障，工作分析就是通過對特定工作的任務、性質(zhì)、價值的研究分析，確定何種條件的員工適合該崗位工作，以及該崗位的工作責任、權(quán)利、任職資格等內(nèi)容的過程。工作分析的結(jié)果是崗位說明書。
      通過工作分析，可以明確各個崗位的崗位職責，可以明確各個崗位的任職條件，在招聘時可以清楚什么樣的人能夠勝任該崗位工作，在制定培訓計劃時可以清楚的知道各個崗位的工作職責、員工目前的差距以及哪些方面應該加強培訓等等。
      工作分析對績效管理的作用體現(xiàn)在：
      1、職位特點決定績效評估的方式
      績效評估的方式包括考核周期、績效考核者、信息來源、績效考核內(nèi)容等?？己酥芷谥傅氖嵌嚅L時間評估一次，有的崗位工作成果在比較短的時間內(nèi)就可以表現(xiàn)出來，如生產(chǎn)工人、職位比較低的崗位人員等，考核應該選擇較短的周期，比如月度考核；有些崗位工作成果在短時間內(nèi)體現(xiàn)不出來，如中高層管理人員，技術(shù)研發(fā)人員，考核應該選擇較長的周期，如季度、年度考核。績效考核者指的是由誰來進行考核，有的崗位是由管理者下達任務指標并對任務完成情況負責，那么該崗位任職者的工作績效就應該主要由該主管來進行考核，有的崗位工作性質(zhì)主要與客戶打交道，那么對該崗位任職者的考核應該考慮客戶的滿意度而不僅僅是直線主管的考核。信息來源指的是績效評估的信息由誰收集，如何收集的問題?？冃Э己藘?nèi)容指的是考核哪些方面，例如能力指標、態(tài)度指標、關(guān)鍵業(yè)績指標等。
      工作分析對于確定績效考核的上述各個方面都是非常必要的，需要進行工作分析獲得上述基礎(chǔ)信息以便采用合適的績效考核方式。
      2、崗位職責是設(shè)定績效指標的基礎(chǔ)
      對一個崗位任職者進行績效管理，要確定該崗位的關(guān)鍵業(yè)績考核指標，關(guān)鍵業(yè)績指標由該崗位的職責確定的。雖然也可以說關(guān)鍵業(yè)績指標根據(jù)公司發(fā)展戰(zhàn)略來制定的，但崗位職責是為實現(xiàn)公司發(fā)展戰(zhàn)略服務的，當公司發(fā)展戰(zhàn)略調(diào)整后，公司的組織結(jié)構(gòu)、崗位設(shè)置、崗位說明書都應隨之調(diào)整，以便適應變化后的情況需要。因此可以說，崗位職責是設(shè)定績效指標的基礎(chǔ)。

（三）目標管理
      設(shè)定績效目標是績效管理的第一步，目標設(shè)定的合理與否直接決定著評價結(jié)果的好壞，很多企業(yè)績效考核推行不下去的根本原因在于目標設(shè)定的不合理，有的很容易達到績效目標，有的因為受到外部環(huán)境以及企業(yè)內(nèi)部條件的限制無論如何努力也達不到績效目標。在薪酬與績效掛鉤的薪酬體系中，往往會產(chǎn)生內(nèi)部不公平。那么如何科學合理的制定績效目標并使目標得到貫徹執(zhí)行呢？目標管理不失為一個非常有用的工具，目標管理構(gòu)成了有效績效管理的基礎(chǔ)。
      “目標管理”的概念最早由著名的管理大師德魯克提出的，其基本思想是，企業(yè)的使命和任務必須轉(zhuǎn)化為目標，公司目標分解轉(zhuǎn)化為部門目標，部門目標分解為個人的目標，部門和個人有了明確的目標后，在適宜的約束激勵機制下，部門和個人會朝著完成目標的方向努力，管理者根據(jù)部門和個人目標完成情況進行考核評估和獎懲，這種機制下保證了組織目標的實現(xiàn)。
      目標管理的優(yōu)越性體現(xiàn)為使各級員工更加清楚了組織的目標，對企業(yè)的長期發(fā)展充滿信心，另外使各級員工能清楚自己對所在部門、整個公司的價值貢獻，激發(fā)員工創(chuàng)造更大的價值，其次通過長短期目標的平衡，促使部門或個人維護企業(yè)長期利益與短期利益的平衡。
      目標的設(shè)置是目標管理過程中最重要的階段，一般如下操作：
      首先預定企業(yè)的經(jīng)營目標。目標提出可以采用從上而下法，也可采取從下而上法。從上而下法，目標由上級提出，再同下級討論；從下而上法，目標由下級提出，由上級批準?？傊疅o論哪種方法，企業(yè)領(lǐng)導必須根據(jù)企業(yè)的使命和長遠發(fā)展戰(zhàn)略，正確評估企業(yè)經(jīng)營面臨的外部環(huán)境以及內(nèi)部條件后，和各級管理者協(xié)商確定企業(yè)目標。
      重新審議組織結(jié)構(gòu)和部門分工。目標管理要求每一個分目標都有確定的責任主體，因此預定企業(yè)的目標之后必須重新審視現(xiàn)有的組織結(jié)構(gòu)，明確目標責任者以及其他部門的協(xié)調(diào)關(guān)系。
      確定部門的目標。在確定下級目標時，上級要尊重下級，耐心聽取下屬的意見和建議，幫助下屬制定完成目標的具體措施；同時下級也要體會上級的難處，充分理解企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略及遠景目標，克服一定的困難，群策群力，保證組織目標的實現(xiàn)。各部門的目標要具體、可衡量便于評估，同時要有挑戰(zhàn)性，又有實現(xiàn)的可能。每個員工和團隊的分目標要同組織中其他員工和團隊的目標協(xié)調(diào)一致，共同支持組織總體目標的實現(xiàn)。
      簽訂目標責任書、績效計劃及獎懲協(xié)議。各級目標確定后，上級和下級就目標實現(xiàn)與否達成獎懲協(xié)議，同時明確實現(xiàn)      各項目標所需的前提或條件。分目標確定后，要賦予下級相應的資源配置權(quán)利，實現(xiàn)責權(quán)利的統(tǒng)一。

（四）預算、核算體系完備
       公司應該有完備的預算、核算體系。預算管理是指在戰(zhàn)略目標的指導下，企業(yè)對未來的經(jīng)營活動以及經(jīng)營成果進行充分、全面的預測和籌劃，并通過對預算執(zhí)行過程的監(jiān)控，將實際完成情況與預算目標不斷的進行對照和分析，從而及時指導經(jīng)營活動的改善和調(diào)整，以幫助管理者更加有效地管理企業(yè)和最大程度地實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的過程。核算是對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動、財務收支或預算執(zhí)行過程及其結(jié)果，通過記帳、算帳、報帳等手段，進行連續(xù)、系統(tǒng)、全面而綜合地記錄、計算、分析和反映，其目的是為了了解和控制經(jīng)濟過程，挖掘增產(chǎn)節(jié)約、增收節(jié)支的潛力，加強經(jīng)濟管理，提高經(jīng)濟效益。
      1、預算對績效考核的重要意義
      預算管理是信息社會對企業(yè)管理的客觀要求。市場風云變幻，能否及時把握信息，抓住機遇是企業(yè)駕馭市場的關(guān)鍵。預算的編制過程需要控股公司以及分子公司掌握設(shè)定合理業(yè)績指標的全面信息，預算執(zhí)行結(jié)果是業(yè)績考核的重要依據(jù)。將預算與執(zhí)行情況進行對比和分析，是管理者重要的監(jiān)控手段。組織和個人的階段績效目標有很多是根據(jù)預算目標分解而來的。預算管理和績效考核、獎懲制度共同作用，可以激勵并約束相關(guān)主體完成績效目標。 

      2、核算對績效考核的重要意義
      在績效考核中，很多績效考核信息來自財務部門的數(shù)據(jù)，會計核算體系的完備性對績效管理非常重要。收入核算和成本核算是最重要的核算項目，收入能不能確認以及何時確認對企業(yè)的經(jīng)營結(jié)果產(chǎn)生非常大的影響，成本核算準確與否會對企業(yè)的利潤產(chǎn)生影響。收入和利潤一般是績效考核的最重要指標，因此核算體系的完備性對績效管理的有效實施具有非常大的影響。