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第五章、如何制定績效計劃

第二節(jié) 專家分析—績效計劃是績效管理的基礎(chǔ)

一、什么是績效計劃

（二）績效計劃是直線領(lǐng)導(dǎo)和下屬雙向溝通達成績效契約的過程

3、參與和承諾是制定績效計劃的前提

      人們堅持某種認知和行為的程度以及改變這種認知和行為的可能性主要取決于兩個因素，一是在形成這種認知和行為決定時卷入的程度，即是否參與或主導(dǎo)了認知形成和行為決定的過程；二是他是否為此進行了公開表態(tài)，即作出正式承諾。對參與或主導(dǎo)了認知形成和行為決定并已作出公開承諾的個體來說，他會更加堅信這種認知，會更加堅持這種行為。因此在制定績效計劃時，一定要讓被管理者充分發(fā)表自己的建議，參與整個績效計劃的制定，使績效計劃更加符合實際，同時被管理者應(yīng)該對自己參與制定的績效計劃進行表態(tài)，承諾完成當(dāng)期的績效計劃。
      從本案例中可以看出，雖然陸總經(jīng)理很重視年度績效目標(biāo)的制定工作，但是沒有和各個部門負責(zé)人進行單獨的充分溝通，只是根據(jù)各個部門的預(yù)測就指示人力資源部門制定各個部門的年度績效計劃有些倉促，各個部門參與程度明顯不足。
      另外陸總經(jīng)理已經(jīng)認識到，讓各個部門公開作出對于業(yè)績完成的承諾很重要，因此準(zhǔn)備和各個部門簽訂目標(biāo)責(zé)任書，但是很多部門負責(zé)人并沒有對這個事情給予足夠的重視，很多部長雖然認為目標(biāo)很難達成，但還是默許了。事實上，應(yīng)該讓下屬充分理解這種承諾的內(nèi)涵，應(yīng)該更加重視這種承諾，那么簽訂責(zé)任書的意義就會更大。