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績效考核如何積極應(yīng)對(duì)UVCA時(shí)代的不確定性
- 發(fā)布人：admin 發(fā)布時(shí)間：2020-03-11 10:46
- 我們正處在這樣一個(gè)時(shí)代——VUCA時(shí)代。所謂的VUCA時(shí)代指的是不穩(wěn)定（volatile）、不確定（uncertain）、復(fù)雜（complex）、模糊（ambiguous）的時(shí)代。這是一個(gè)瞬息萬變不確定性的時(shí)代，在這個(gè)時(shí)代唯一不變的就是變化。面對(duì)外部環(huán)境的風(fēng)云莫測，企業(yè)家為了企業(yè)的戰(zhàn)略落地，圍繞變化展開了一系列的企業(yè)價(jià)值創(chuàng)新、創(chuàng)造和持續(xù)迭代的企業(yè)變革。那么績效管理作為戰(zhàn)略落地的工具，在面臨越來越不確定的情況下，績效管理如何應(yīng)對(duì)市場的變化和企業(yè)戰(zhàn)術(shù)的不斷調(diào)整呢，做好績效考核是做好績效管理的前提，那么績效考核又應(yīng)該如何來應(yīng)對(duì)這個(gè)時(shí)代的變化？就讓我們一起來探究一下企業(yè)績效考核在VUCA時(shí)代的積極應(yīng)對(duì)方式，來做一次績效考核設(shè)計(jì)的底層邏輯的剖析。
首先我們回歸到績效考核的本源——企業(yè)實(shí)施績效考核的作用，是為了提升組織和個(gè)人的業(yè)績，組織和個(gè)人業(yè)績的提升需要具備激勵(lì)機(jī)制，建立激勵(lì)機(jī)制需要有效的績效考核為前提，績效考核有效需要績效考核能做到準(zhǔn)確識(shí)別和有效區(qū)分。
好的績效考核體系要適應(yīng)企業(yè)實(shí)際情況，具有可操作性，要能以戰(zhàn)略導(dǎo)向和以人為本，以達(dá)到提高個(gè)人和組織績效的目的。有三個(gè)顯著特征，第一，團(tuán)隊(duì)和個(gè)人都應(yīng)有明確的工作目標(biāo)和要求，明確的具有挑戰(zhàn)性的工作任務(wù)目標(biāo)以及明確的工作底線要求；第二，員工會(huì)為任務(wù)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)而努力，這就要求具有有效的激勵(lì)約束機(jī)制；第三，考核結(jié)果員工認(rèn)同，這需要明確的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)范的評(píng)價(jià)流程以及反饋流程來保證。
從上面可以看出，在績效考核實(shí)施層面，績效目標(biāo)的制定非常重要；在績效考核體系建設(shè)方面，績效考核指標(biāo)的選擇和評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)的制定是關(guān)鍵的兩個(gè)方面。在VUCA時(shí)代，績效目標(biāo)尤其是長期目標(biāo)的制定越來越困難，這對(duì)績效考核指標(biāo)的選擇以及績效評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)的制定帶來了更大的挑戰(zhàn)，關(guān)鍵業(yè)績考核是企業(yè)應(yīng)用最普遍的一種考核方式，關(guān)鍵業(yè)績考核的使用也面臨很大的爭議。水木知行認(rèn)為，關(guān)鍵業(yè)績考核是一個(gè)偉大的工具，因?yàn)檫@個(gè)工具體現(xiàn)著偉大的思想，只要做好績效考核指標(biāo)選擇和確定以及績效考核指標(biāo)評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)制定這兩個(gè)方面，關(guān)鍵業(yè)績考核依然適合目前的絕大多數(shù)企業(yè)。
在確定性的環(huán)境下，一切以結(jié)果說話就OK，不確定的時(shí)代，只有關(guān)注人的能力、工作的過程，再與工作結(jié)果相結(jié)合才能徹底解決這個(gè)問題。績效考核在VUCA時(shí)代，有效識(shí)別和有效區(qū)分越來越重要和關(guān)鍵。績效考核的有效識(shí)別，就是將卓越的人才從優(yōu)秀的人才當(dāng)中識(shí)別出來，激勵(lì)卓越的員工和鞭策后進(jìn)的員工，解決企業(yè)的內(nèi)部公正、公平問題，激發(fā)人的潛能實(shí)現(xiàn)員工個(gè)人價(jià)值的持續(xù)提升，促進(jìn)并實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，企業(yè)和員工共同成長。欲達(dá)到有效識(shí)別，績效考核指標(biāo)的選擇和確定非常關(guān)鍵；績效考核的有效區(qū)分，就是考核結(jié)果等級(jí)區(qū)分有效，能得到人們的認(rèn)可，這樣才能獎(jiǎng)勵(lì)該獎(jiǎng)勵(lì)的員工，懲罰了該懲罰的員工，才能做到公平公正，欲達(dá)到績效考核的有效區(qū)分，績效考核評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)的確定非常關(guān)鍵。
無論企業(yè)外在環(huán)境如何，每個(gè)企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造過程各有特點(diǎn)。不同的企業(yè)核心競爭力不同，所以每個(gè)企業(yè)各自的核心價(jià)值會(huì)不一樣。怎么樣解決識(shí)別員工創(chuàng)造了什么價(jià)值，誰創(chuàng)造的價(jià)值高誰創(chuàng)造的價(jià)值低呢？這個(gè)需要選擇合適的考核指標(biāo)和確定合適的權(quán)重來解決這個(gè)問題。
在企業(yè)目標(biāo)分解過程中，根據(jù)公司發(fā)展戰(zhàn)略，將公司目標(biāo)分解到各個(gè)組織和個(gè)人，并保證個(gè)人目標(biāo)、部門目標(biāo)和組織目標(biāo)的一致性，只有這樣才能實(shí)現(xiàn)組織績效與個(gè)人績效同步提升的目的。確定性時(shí)代，結(jié)果指標(biāo)考核就能解決問題，VUCA時(shí)代必須結(jié)果指標(biāo)和過程指標(biāo)相結(jié)合才能徹底解決這個(gè)問題。
由于外部營商環(huán)境的不確定，在做目標(biāo)分解的時(shí)候就要區(qū)分出哪些是確定的，哪些是相對(duì)確定的，哪些是完全不確定的。將確定性的指標(biāo)用結(jié)果指標(biāo)考核，將相對(duì)確定的指標(biāo)可以根據(jù)情況用定量或定性評(píng)價(jià)，將非常不確定的指標(biāo)用定性指標(biāo)來評(píng)價(jià)。我們要知道，對(duì)于績效考核指標(biāo)來講，有效的考核指標(biāo)并不在于是定量指標(biāo)和定性指標(biāo)，定量指標(biāo)用的不合適，會(huì)出大問題，定性指標(biāo)用的合適，可以更好的解決問題。只要評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)明確，績效目標(biāo)清晰，那么就是好的考核指標(biāo)。
戰(zhàn)略驅(qū)動(dòng)績效指標(biāo)分析是解決組織、部門發(fā)展目標(biāo)與績效考核指標(biāo)關(guān)系的一個(gè)有效工具，戰(zhàn)略驅(qū)動(dòng)績效指標(biāo)分析的結(jié)果是組織績效模型、能力素質(zhì)模型和滿意度模型。搭建一套戰(zhàn)略驅(qū)動(dòng)型的績效考核體系應(yīng)該要做好以下幾步：
第一步，做外部環(huán)境的研究分析
影響外部環(huán)境的變化一般包括宏觀經(jīng)濟(jì)因素、政策法規(guī)因素、區(qū)域環(huán)境因素、產(chǎn)業(yè)環(huán)境因素、競爭者的因素和購買者的因素等多個(gè)方面，績效考核需要對(duì)外部環(huán)境進(jìn)行充分的估計(jì)和預(yù)判，做好未雨籌謀，分解出組織的績效考核指標(biāo)。在這個(gè)時(shí)候可以要特別注意的是要公示行業(yè)研究和標(biāo)桿企業(yè)研究就變得非常的關(guān)鍵，包括行業(yè)盈利能力狀況、資產(chǎn)質(zhì)量狀況、債務(wù)風(fēng)險(xiǎn)狀況、行業(yè)銷售（營銷）增長率、行業(yè)銷售（營業(yè)）利潤水平以及標(biāo)桿企業(yè)成本、費(fèi)用占收入比例的研究等，都能對(duì)績效目標(biāo)的制定提出參考支持。
第二步，根據(jù)當(dāng)下情況制定出企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略及經(jīng)營目標(biāo)
通過對(duì)外部環(huán)境包括國家產(chǎn)業(yè)政策導(dǎo)向、行業(yè)發(fā)展變化趨勢等方面的詳細(xì)研究分析，在企業(yè)有發(fā)展戰(zhàn)略指導(dǎo)下，結(jié)合企業(yè)內(nèi)部資源條件，制定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略實(shí)施舉措及經(jīng)營目標(biāo)。
第三步，識(shí)別企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵成功因素
通過對(duì)企業(yè)核心競爭力與企業(yè)發(fā)展目標(biāo)的匹配分析，提出在將來一段時(shí)間內(nèi)企業(yè)保持競爭力、完成組織目標(biāo)各個(gè)方面的關(guān)鍵成功因素。企業(yè)面臨市場和企業(yè)自身?xiàng)l件在不斷變化，企業(yè)戰(zhàn)略有時(shí)也會(huì)做出調(diào)整，這時(shí)企業(yè)的成功關(guān)鍵因素就要相應(yīng)調(diào)整，否則就會(huì)出現(xiàn)市場適應(yīng)不力或者企業(yè)的努力方向于企業(yè)實(shí)力不相稱的情況，所以作為企業(yè)的經(jīng)營管理者要能夠動(dòng)態(tài)的識(shí)別企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵成功因素。也是做好績效考核的一個(gè)必備的關(guān)鍵因素。
第四步，提煉績效考核指標(biāo)體系
根據(jù)不同方面的關(guān)鍵成功因素，找出與之密切聯(lián)系的主要管理流程和業(yè)務(wù)流程。通過對(duì)主要流程關(guān)鍵控制點(diǎn)的分析及對(duì)就的高績效行為特征分析，提煉出支持企業(yè)關(guān)鍵成功的核心行為，提煉出關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)KPI，通過標(biāo)桿企業(yè)的研究、提煉高績效行為特征；根據(jù)主要業(yè)務(wù)流程工作產(chǎn)出確定主要工作結(jié)果，提煉出結(jié)果關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，通過標(biāo)桿企業(yè)研究以及行業(yè)有關(guān)績效數(shù)據(jù)的統(tǒng)計(jì)研究，確定科學(xué)的績效考核標(biāo)準(zhǔn)。
由于烏卡時(shí)代面臨的不確定性，工作關(guān)鍵事項(xiàng)也會(huì)呈現(xiàn)出項(xiàng)目制和階段性的特點(diǎn)，所以我們除了采用可量化的KPI指標(biāo)之外，我們可以根據(jù)崗位價(jià)值評(píng)估設(shè)計(jì)權(quán)重來做階段性任務(wù)目標(biāo)考核，也就是說關(guān)鍵績效指標(biāo)可以增加一個(gè)重點(diǎn)工作完成情況指標(biāo)。
對(duì)于對(duì)戰(zhàn)略導(dǎo)向意義重大，但不常發(fā)生的工作結(jié)果指標(biāo)，若事件發(fā)生對(duì)組織影響重大，如生產(chǎn)安全、質(zhì)量安全等指標(biāo)，可以采用非權(quán)重指標(biāo)形式，然后再根據(jù)成工作結(jié)果對(duì)組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的正面或負(fù)面影響，設(shè)計(jì)否決指標(biāo)和獎(jiǎng)勵(lì)指標(biāo)。
根據(jù)不同方面的關(guān)鍵成功因素，只有不斷地提高員工的學(xué)習(xí)能力和適應(yīng)能力，培養(yǎng)各自的核心競爭力，積累知識(shí)儲(chǔ)備，才能在不斷變化的外部環(huán)境中持續(xù)發(fā)揮自己的特有價(jià)值脫穎而出，擁有再生產(chǎn)的能力，因此，在績效考核中設(shè)置企業(yè)發(fā)展要求的能力素質(zhì)考核指標(biāo)，并劃出一部分權(quán)重考核企業(yè)的內(nèi)部滿意度是非常有必要的，可以增進(jìn)企業(yè)各部門之間的溝通協(xié)作，保持持續(xù)造血的能力和激發(fā)企業(yè)活力。
第五步，確定評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)
根據(jù)不同方面的核心行為、工作結(jié)果以及對(duì)應(yīng)的高績效特征，確定結(jié)果考核指標(biāo)與過程控制指標(biāo)的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。能夠量化的指標(biāo)做歷史數(shù)據(jù)的采集和詳細(xì)分析，并做出最高值、最低值和標(biāo)準(zhǔn)值的測算和沙盤推演，在做好充分期望效價(jià)評(píng)估的基礎(chǔ)上，將評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)制定得科學(xué)合理，達(dá)到最佳的激勵(lì)效果；如果外部環(huán)境影響不明確、對(duì)達(dá)成標(biāo)準(zhǔn)拿捏不準(zhǔn)或數(shù)據(jù)到達(dá)峰值和谷值受季節(jié)、宏觀經(jīng)濟(jì)因素、政策法規(guī)因素、區(qū)域環(huán)境因素、產(chǎn)業(yè)環(huán)境因素、競爭者的因素和購買者的因素等外部環(huán)境變化達(dá)成標(biāo)準(zhǔn)浮動(dòng)大時(shí)，應(yīng)該在考慮期望效價(jià)的前提下兼顧員工的利益和企業(yè)人力成本的可控原則，盡量拉開評(píng)分的加減分帶寬并采取保障和控制措施，VUCA時(shí)代績效考核最有利的保障方式是就是績效評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)制定部分，讓員工和企業(yè)利益共享，風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)達(dá)到最大限度的激發(fā)員工潛能共同搭建企業(yè)的事業(yè)平臺(tái)，這個(gè)過程也是最突顯績效考核體系設(shè)計(jì)者能力水平的。在設(shè)置評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)的過程中應(yīng)該特別注意如下兩方面的問題：
1、同一指標(biāo)評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)能做到有效區(qū)分，也就是能夠有效區(qū)分所達(dá)到的績效是 “優(yōu)秀標(biāo)準(zhǔn)”、“良好標(biāo)準(zhǔn)”、“合格標(biāo)準(zhǔn)”、“待改進(jìn)標(biāo)準(zhǔn)”還是“不合格標(biāo)準(zhǔn)”。
2、不同指標(biāo)評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)區(qū)分度應(yīng)該保持一致
對(duì)于不同部門以及同一部門不同崗位的各個(gè)關(guān)鍵業(yè)績考核標(biāo)準(zhǔn)，要盡量保持一致，一方面不能出現(xiàn)有的考核指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)過嚴(yán)，評(píng)價(jià)分?jǐn)?shù)往往很低，而有的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)過于寬松，導(dǎo)致評(píng)價(jià)分?jǐn)?shù)往往很高的情況；另一方面也不能出現(xiàn)有的指標(biāo)得分差距過大，而有的指標(biāo)得分差距過小的情況，這樣都將使區(qū)分度出現(xiàn)問題，導(dǎo)致權(quán)重失真。
在績效考核體系的設(shè)計(jì)整個(gè)過程中，要增加員工的參與體驗(yàn)感和信任度，尤其在確定績效考核的考核者和信息提供者的時(shí)候應(yīng)該注意聽取各部門、各崗位內(nèi)部客戶的意見，確定由誰負(fù)責(zé)考核，一般情況下可以采取自上而下法進(jìn)行，考核者可以是直接上級(jí)、跨級(jí)上級(jí)、其他職能部門等內(nèi)部客戶，對(duì)于某些指標(biāo)，考核者可以是一個(gè)人，也可以是多人，根據(jù)情況劃分不同的考核權(quán)重。
由誰提供績效考核數(shù)據(jù)信息是設(shè)計(jì)績效指標(biāo)時(shí)需要慎重考慮的因素，如果績效考核信息不準(zhǔn)確，績效考核就無法進(jìn)行。保證績效考核數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確、公正、公平性，是績效考核取得的成功關(guān)鍵。
企業(yè)面臨VUCA時(shí)代應(yīng)積極應(yīng)對(duì)和擁抱變化，作為績效管理者也應(yīng)讓績效考核跟上時(shí)代變革的腳步，抓住并深入領(lǐng)悟績效考核的設(shè)計(jì)內(nèi)在底層邏輯，掌握其工具方法運(yùn)用，以不變應(yīng)萬變，定將取得另人驚喜的績效結(jié)果。
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