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第三章 績效考核設計

第一節(jié) 績效考核體系設計

三、關鍵業(yè)績指標考核

      關鍵業(yè)績指標一般用來進行階段考核，廣泛運用于對團隊、個人的考核。一般而言，可以將團隊關鍵業(yè)績考核等同于對團隊負責人的關鍵業(yè)績考核。

（一）對團隊的考核
      對于簽訂目標責任的團隊，關鍵業(yè)績考核往往與目標責任考核配合使用。目標責任考核注重結果考核，考核周期為年度或項目周期，關鍵業(yè)績考核堅持過程控制與結果相結合的原則，考核周期可以采取季度、月度，也可以根據(jù)項目周期選擇幾個關鍵控制時點來進行考核。如何將目標責任考核與階段過程考核相聯(lián)系是很關鍵的，要將目標責任考核進行分解反映在階段過程考核中。
1. 考核周期
      分（子）公司根據(jù)業(yè)務性質特點，可以進行階段關鍵業(yè)績考核，但周期不宜過短，半年度或季度考核比較適宜。對于業(yè)務部門，一般都應有階段關鍵業(yè)績考核，根據(jù)公司的業(yè)務特點及組織結構形式，考核周期為月度或季度。對于項目，根據(jù)項目特點及項目周期，可以在關鍵時點進行階段關鍵業(yè)績考核。
2. 績效考核者
      對分公司、部門和項目的關鍵業(yè)績指標考核，一般由公司職能部門或分管領導提出相應考核指標及績效目標，經(jīng)公司總經(jīng)理審定后執(zhí)行。對分公司的績效考核，由各有關部門負責對相關指標提出考核評價意見，由分管領導進行評價，最終評價結果一般由公司總經(jīng)理確定。
      對部門、項目的關鍵業(yè)績指標考核評價主要有三種主要模式：第一，由公司總經(jīng)理、分管領導及其他領導各自打分評價，最終加權確定；第二，由分管領導提出評價意見，最終由公司總經(jīng)理評定；第三，由公司主要領導組成的績效考核委員會評定。三種模式各有優(yōu)缺點，各有適用條件，一般根據(jù)公司的企業(yè)文化特征及領導風格來選擇。
3. 績效考核流程
      無論采用哪種模式，一般首先需要被考核部門做自我陳述，對階段工作成果做簡要說明，根據(jù)考核指標逐項進行闡釋，同時提供必要的績效考核數(shù)據(jù)；其他有關部門應該提供相關考核數(shù)據(jù)，并對有關考核指標進行評價、說明；公司分管領導要對分管部門工作進行評價、說明；公司總經(jīng)理應對績效考核結果做最終說明，肯定取得的成績，提出改進事項。以下是某公司關鍵業(yè)績季度績效考核流程：
1) 確定績效考核指標：每季度初，由局長（經(jīng)理）與有關副經(jīng)理根據(jù)階段工作目標及重點，確定專賣業(yè)務、營銷業(yè)務、中轉物流業(yè)務以及其他方面考核指標所占權重；專賣業(yè)務、營銷業(yè)務、中轉物流業(yè)務以及其他方面分管副經(jīng)理與相關部門根據(jù)公司發(fā)展導向，確定關鍵業(yè)績考核指標及權重后，由督察考評中心以文件形式下發(fā)。
2) 考核數(shù)據(jù)信息收集：在考核期間，市局（公司）機關各科室（中心）負責記錄有關績效考核數(shù)據(jù)；督察考評中心負責組織有關科室（中心）定期深入縣（區(qū)）局（營銷部）監(jiān)督、指導、檢查有關工作，各部門要將檢查情況匯總并提交報告；各有關部門負責在績效考核第1日，將有關績效考核數(shù)據(jù)上交分管領導。
3) 業(yè)績述職報告：績效考核第1日，縣（區(qū)）局（營銷部）將業(yè)績述職報告上交分管領導審核。
4) 分管領導審核評價：績效考核第2～4日，分管領導對縣（區(qū)）局（營銷部）述職報告及有關部門提交的相關數(shù)據(jù)進行審核，同時對分管業(yè)務關鍵業(yè)績指標進行打分評價。
5) 績效考核評價：績效考核第5日，召開局長辦公會議，聽取有關成員意見，經(jīng)過充分討論后，由局長（經(jīng)理）最終確定各單位通用考核指標得分。
6) 績效考核結果確定：由督察考評中心負責匯總、計算出各單位關鍵業(yè)績考核最終得分。